Mengenali karakter ‘learning organisation’

Sudah hampir satu dekade kita hidup di abad ke-21. Ilmu manajemen tentu telah memproduksi banyak teori yang tak terhitung jumlahnya. Framework ‘Jam manajemen’ yang didesain Su Mi Dahlgaard-Park telah menunjukkan riwayat perkembangan fokus manajemen pada abad 20, seratus tahun ke belakang dari masa kita berpijak sekarang. Seperempat abad pertama, dominasi birokrasi dan scientifik manajemen menjadi ciri khas manajemen yang menekankan pada aspek industri dan produksi massa. Kemudian, seperempat abad kedua menitikberatkan pada produktivitas dan pertumbuhan perusahaan dengan adanya bantuan teori motivasi dan perspektif perilaku organisasi. Pengaruh komputer pertama kalinya membantu pada sentuhan kualitas produk di seperempat abad selanjutnya. Hingga akhirnya, di seperempat abad terakhir, sampai di tahun 2000, manajemen menemukan masa postmodernisme-nya dengan kampanye ‘Learning society’, fokus pada kualitas hidup, hyper kompetisi, dan gempuran elektronik.

Apa yang bisa dipelajari dari sejarah besar manajemen tersebut adalah tidak pernah berhentinya proses penciptaan teori dan praktek baru. Inti dari semua evolusi manajemen ini adalah semakin derasnya proses pembelajaran (learning) dalam organisasi maupun individu. Learning menjadi mesin utama organisasi dari masa ke masa. Organisasi senantiasa mencari cara-cara baru untuk bisa memenuhi kebutuhan wajib belajarnya. Sekarang ini semestinya bukan musimnya lagi untuk menggalakkan program belajar karena semua perusahaan besar sudah menyadarinya. Namun, ada hal yang lebih penting lagi dari sekedar belajar. Saat ini, Menurut Arie de Geus, mantan kepala Strategic Planning di Royal Dutch/Shell, dan juga Andrew Grove yang mantan CEO Intel, “Kemampuan daya saing itu hanya bisa dimiliki perusahaan yang mampu belajar lebih cepat daripada kompetitornya.” ‘Telat Mikir’ sedikit saja, mungkin sudah dilindas pesaing kita. Belajar lebih cepat! Bisa dibayangkan, jika di penutup akhir abad ke-20 saja, learning sudah menjadi simbol utama di organisasi-organisasi negara maju seperti dengan dipropagandakannya frase ‘masyarakat yang terus belajar’, maka seperti apa lagi bentuk perkembangan selanjutnya di abad ke 21 ini! Pastinya akan selalu lebih advanced.

Pemaknaan proses belajar atau learning sebaiknya tidak dipersempit hanya di dunia sekolah ataulah kampus saja. Artinya, organisasi yang selalu belajar (Learning organisation) itu bukan merujuk pada organisasi seperti universitas, pesantren, atau departemen pendidikan nasional saja. Belajar itu adalah hak dan kewajiban semua elemen masyarakat, baik dalam tataran individu maupun organisasi.

Teori learning sejatinya bisa dibedah melalui setidaknya tiga perspektif; filosofis, psikologis dan sosiologis. Model yang pertama itu cenderung untuk menekankan pada proses pembelajaran yang spekulatif dan analisa logika. Sementara yang lain lebih memfokuskan pada studi kasus dan analisa statistik atas observasi empirik. Ketiga model tersebut pada awalnya dikembangkan oleh masing-masing tokohnya; yaitu John Dewey, Kurt Lewin dan Malcolm Knowles. Melalui kombinasi dari ketiganya, bisa dipahami bahwa learning itu akan lebih efektif bila digerakkan dari dalam, self directed, dibantu dengan teori dan diberi respon oleh mentor yang pakar di bidangnya. Namun inti yang paling utama adalah bahwa learning merupakan proses pertemuan dengan lingkungan sekitar yang pada akhirnya nanti bisa merubah nilai dan perilaku. “It’s all about changing behaviour.” Sebagaimana pula yang ditunjukkan Lewin dalam model pembelajaran implisit di setiap program manajemen perubahan dan pengembangan, yakni akan selalu ada proses “unfreeze, change, dan refreeze.”

Dari paparan tersebut, prinsip penting dalam diskusi ini adalah learning dan perubahan sama-sama menjadi proses yang saling menguatkan. Keduanya haruslah muncul. Tanpa adanya perubahan, learning dianggap berhenti, status quo. Di samping itu pula, dengan didorong oleh ekspetasi yang lebih besar lagi, konsep learning yang harus merubah nilai dan perilaku ini juga mencakup level personal dan struktural. Kalau di level personal, efek positif dari pembelajaran mungkin hanya mempengaruhi individu yang bersangkutan atau siapa saja yang berafiliasi dengan dirinya. Jadi, ‘berkah’ yang hadir tidak begitu besar. Untuk memperbesar skala, maka dirumuskanlah konsep pembelajaran di tingkatan struktural sehingga bertebaranlah diskusi tentang organisational learning dan learning organisation.

Frase dan konsep Learning organisation seringkali pembahasannya dicampuradukkan dengan konsep organisational learning. Banyak yang tidak membedakan antara terma keduanya asalkan intinya adalah adanya kepastian bahwa organisasi itu terus mengalami proses pembelajaran tiada henti. Mengenai hal ini, Tsang telah membedakan bahwa organisational learning adalah sebuah konsep yang dipakai untuk menjelaskan segala aktivitas pembelajaran yang terjadi dalam organisasi. Secara harfiah, konsep ini berarti pembelajaran yang bersifat organisasi atau yang dilakukan di dalam dan oleh organisasi. Sedangkan konsep learning organisation berarti merujuk pada hakikat keadaan organisasi itu sendiri. Terjemahan sederhananya barangkali ‘organisasi yang sedang dan terus-menerus belajar.’ Dengan demikian, perbedaan dari keduanya bisa disederhanakan menjadi ‘becoming’ dan ‘being’. Yang satu adalah proses untuk ‘menjadi’ sedangkan yang satu lagi adalah ‘sudah menjadi’. Kalau organisational learning dipahami sebagai usaha keras dari organisasi dalam proses pembelajarannya, maka learning organisation adalah merujuk pada keadaan yang lebih tinggi karena organisasi tersebut telah mentransformasi dirinya menjadi lebih baik dengan pengembangan SDM dan segala sistem kerja manajerialnya.
Gagasan yang menunjukkan bahwa organisasi mesti belajar sebenarnya bisa dicari akarnya semenjak diskusi manajemen mulai muncul. Begitu cepatnya perkembangan industri pabrik dan perusahaan telah mengindikasikan bahwa mereka sebetulnya telah ‘belajar’. Namun sebagai konsep, termasuk frase, yang begitu sistematik, learning organisation mulai menarik perhatian massa di tengah era 1980 hingga 1990-an, distimulasi oleh Peter M. Senge dalam buku The fifth discipline-nya di tahun 1990 yang mempopulerkan organisational learning. Sebelum Senge, Chris Argyris dan Donald Schon di tahun 1978-an sebenarnya juga mengulas tema serupa dalam bukunya yang memperkenalkan teori single loop dan double loop learning-nya.

Learning organisation bisa dipahami sebagai organisasi yang selalu menjaga, memperbaiki dan mengembangkan kinerjanya berdasarkan pengalaman. Asumsi dasar untuk mengetahui apakah organisasi itu belajar atau tidak belajar; salah satu indikatornya bisa dilihat dari produk yang dikeluarkannya. Ini dikarenakan learning itu memiliki kaitan yang amat erat, yakni sebagai penyebab utama, dengan tugas memproduksi barang atau mengantarkan barang dan jasa. Mungkin tidak ada yang mengetahui bagaimana sistem pembelajaran di dalam perusahaan Intel atau AMD, namun mayoritas orang tetap berani menilainya sebagai learning organisation; hanya melalui indikasi produk processor yang selalu mengalami perbaikan dari hari per-hari.
Pembelajaran yang bersifat organisasi adalah fenomena di dalam level sistem sehingga akan tetap berakar dalam organisasi meskipun beberapa anggota di dalamnya berganti-ganti orang. Inilah yang membedakan organisational learning dengan individual learning. Kalau seseorang menjalani proses learning, dan kemudian dia meninggalkan organisasi sebelum pengetahuan itu disebarkan kepada yang lain; maka pengetahuan yang dimilikinya itu akan hilang juga bersamaan keluarnya dia dari organisasi. Hal ini berbeda dengan bilamana organisasi yang menjalani proses pembelajaran. Semua organisasi pada hakikatnya adalah sistem pembelajaran. Semuanya memiliki proses formal ataupun informal untuk menciptakan, mendapatkan, menyebarkan dan memanfaatkan pengetahuan atau skill. Perputaran pengetahuan dalam organisasi adalah hal yang lazim terjadi, dan itu perlu mendapatkan seni manajemen tersendiri (knowledge management). Anggota organisasi bisa saja keluar masuk dan berganti-ganti staff, tapi tetap saja tidak bisa merubah sistem pembelajaran yang sudah mengakar.

Satu lagi yang perlu dicatat, jika di awal tadi dijelaskan bahwa learning itu tiada arti tanpa adanya perubahan nilai ataupun perilaku; maka begitu pula inti dari proses pembelajaran organisasi. Organisasi akan terus dianggap belajar bilamana terus memposisikan dirinya sebagai institusi yang selalu berubah di setiap putaran kerja organisasi. Dalam keyakinan para pebisnis, ‘tidak berubah’ berarti merencanakan kegagalan. Setiap metode lama tidak akan pernah bisa mengantarkan kepada kesuksesan di masa sekarang apalagi untuk masa depan. Pengetahuan dan skill yang baru amatlah diperlukan untuk menemukan inovasi sehingga proses learning dan pola pikir open-minded adalah sebuah kebutuhan wajib bagi organisasi.

Pertanyaan yang mungkin menarik untuk dilacak jawabannya adalah ‘bagaimana organisasi bisa berubah?’ atau urutan awalnya yaitu ‘bagaimana organisasi bisa belajar?’ yakni belajar untuk berubah. Di tahun 1992, sejumlah pakar learning organisation mendapatkan dana riset untuk menjawab pertanyaan tersebut. Mereka kemudian melakukan penelitian empirik atas 400 perusahaan yang tersebar di 40 negara. Koleksi atas data ini merupakan salah satu riset empirik yang terbesar dalam topik ‘bagaimana organisasi belajar’. Hasil yang muncul, diambil dari buku mereka organizational learning capability di tahun 1999, mengidentifikasi bahwa organisasi biasanya melakukan pembelajaran lewat empat metode; (1) eksperimentation atau uji coba yang pernah dilakukan Sony atau Hewlett Packard, (2) competency acquisition yang berarti berusaha mendapatkan kompetensi baru baik melalui rekruitmen atau pelatihan seperti yang dilakukan Motorola dan GE, (3) continuous improvement, yaitu perbaikan terus menerus atas satu ide yang sudah dikuasai sebagaimana tradisi dalam perusahaan Toyota dan Honda; dan (4) benchmarking, yakni melihat cara organisasi lain bekerja, kemudian mengadopsi dan mengadaptasinya menjadi pengetahuan organisasi sendiri seperti yang dilakukan Samsung dan Xerox.

Pengertian learning organisation tidaklah cukup hanya dengan adanya praktek mengartikulasikan visi organisasi dengan jelas, memberikan pegawai remunerasi yang tepat dan memberikannya pelatihan yang banyak. Menurut sebagian kalangan, asumsi seperti ini amat tidak tepat bahkan cenderung beresiko tinggi dalam dunia bisnis sekarang; yang kompetisinya terlalu ketat, perkembangan teknologinya terlalu cepat dan persepsi konsumen yang terlalu mudah untuk berubah pikiran. Point learning yang hendak disampaikan di sini adalah bahwa apa-apa yang telah dikerjakan oleh organisasi lain hendaknya jangan dikerjakan sama persis oleh organisasi kita. Setiap organisasi mestinya melakukan hal yang berbeda dengan yang pesaing karena itulah tujuan dasar dari proses pembelajaran; yakni mencari dan mempraktekkan hal yang baru. Menurut Barney dan dan Wright, kemampuan daya saing atau competitive advantage salah satunya bisa didapat bilamana organisasi bisa menghasilkan aset yang berharga, langka dan tidak bisa ditiru oleh perusahaan lain. Itulah buah dari learning.

About Aun Falestien Faletehan

Lecturer and researcher at UIN Sunan Ampel Surabaya. Graduated from Master of Human Resource Management, University of Canberra, Australia in 2008.
Bookmark the permalink.

Comments are closed